مقاله مدیریت شماره 19 (5 مقاله)
مقاله در پسوند آفیس (doc) می باشد و قابل ویراستاری می باشند
ده اصل تغییر مدیریت  10 صفحه 
رازهای تعالی سازمانی 25 صفحه 
رشد اقتصادی  33 صفحه
روش مسیر بحرانی CMP)  41 صفحه
ساختن تیم های مدیریت باعملكرد بالا  13 صفحه

برای خرید کلیک کنید
**
در زیر نمونه ای از هر 5 مقاله را به ترتیب خواهید دید

ده اصل تغییر مدیریت 

چكیده
به زمانی برمی گردیم كه مدیران اجرایی شركتهای بزرگ، به دنبال یك هدف ساده برای خود و سازمانهایشان بودند: ثبات. سهامداران نیز خواهان كسب منفعت، كمی بیشتر از میزان پیش بینی شده، بودند. از آنجایی كه تعداد زیادی از بازارها تعطیل و یا توسعه نیافته بودند، رهبران فقط می توانستند براساس چارچوبی كه اصلاحات ناچیزی را به همراه داشت عمل كنند. قیمتها تحت كنترل بود، مردم دارای امنیت شغلی بودند و درنتیجه روند زندگی خوب و مطلوب بود.
اما امروزه شفافیت بازار، نیروی انسانی پویا، رونق سرمایه جهانی و ارتباطات سریع موجب گردیده است تا سناریوی قدیمی رضایت‌بخش با نگاه دقیق تری موردبررسی قرار گیرد. امروزه اكثر صنایع و تقریبا" تمامی شركتها – از غولهای صنعتی تا خرده پاهای تجاری – بر روی هدف مشترك مدیریت یعنی «تغییر» كه در گذشته به كلی از آن پرهیز می شد، تمركز كرده اند.
برنامه تغییر، بیشترین مدیران اجرایی را با یك كشمكش ناآشنا و غریب مواجه كرده است. در اكثر برنامه های تغییر و تبدیل در شركتهای بزرگ، معمولا" مدیران و مشاورانشان همه توجه خود را به اتخاذ بهترین تدابیر و سیاستها معطوف می كنند، درحالی كه به منظور كسب موفقیت، لازم است كه به بعد انسانی تغییر مدیریت – مطابق با فرهنگ سازمان، ارزشها و رفتارهای اعضای سازمان – نیز توجه كنند. طرحها و برنامه ها به خودی خود ارزشی ندارند. ارزش آنها ازطریق عكس العمل مشترك هزاران و شاید دهها هزار كارمندی مشخص می شود كه مسئول طراحی، اجرا و زندگی در محیط تغییر یافته، هستند.
تغییرات با ساختاری درازمدت دارای چهار ویژگی به شرح زیر است درحالی كه شركتها در زمان اجرای برنامه تغییرات فقط به مسئله پاداش اشاره می كنند: مقدار (میزان تاثیر برنامه تغییر بر كل یا بخش اعظم سازمان)، اهمیت (مستلزم اعلام مستمر وضعیت در طول جریان برنامه تغییر است)، مدت زمان (زمانی كه برای اجرای برنامه تغییر لازم است) و اهمیت تدابیر و سیاستها.
برخی از مدیران ارشد به این مسئله واقف هستند و درمورد آن ابراز نگرانی می كنند. هنگامی كه از آنها درباره این موارد پرسش می شود، مدیران درگیر در برنامه تغییر اظهار می دارند كه آنها همیشه نگران نوع واكنش كاركنان در برابر برنامه تغییر هستند و هم اینكه چگونه می‌توانند تیم خود را ترغیب به انجام كارگروهی كنند. آنها همچنین نگران حفظ ارزشهای شركت و ایجاد حس یكی بودن و فرهنگ مسئولیت پذیری نیز هستند. تیم های رهبری كه در طراحی و برنامه ریزی، بعد انسانی را نادیده می گیرند اغلب شگفت زده می شوند كه چرا بهترین برنامه ریزیهای آنها به شكست می انجامد و از بین می رود.

****************

رازهای تعالی سازمانی
امروزه مطالب فراوانی پیرامون مدیریت دانش در سازمانها مطرح می گردد. تاكید اكثر این مطالب استفاده از فناوری اطلاعات در كسب، ذخیره و تسهیـم اطلاعات است. اما یك سوال اساسی تر وجود دارد. ما چگونـه مـــــی توانیم به دانش دنیا كه واقعاً در تحقق نتایج مهم موثر است مجهز شویم؟ فكر بهترین عملكرد (BEST PRACTICE) طی دهه 80 و 90 به شهرت رسید. اما در حقیقت بسیـــاری از موفق ترین روش شناسی ها ناموفقند. رسم بر این است كه ما نخست موضوعهایی را مشخص می سازیم كه فكر می كنیم سازمانها در آن عملكرد بالایی دارند و سپس زمینه را برای تحقق بهترین عملكرد فراهم می سازیم. این رویكرد، دارای ایرادات متعددی است. چنین الگوبرداری (BENCHMARKING) ممكن است سازمانی را در بالاترین نقطه منحنی عمر آن درست قبل از مرحله افول متوقف سازد. تاكید عمده این الگو اغلب اوقات بر عملكرد شركتهای بزرگ است كه ممكن است براساس یك الگوی قدیمی بهترین عملكرد باشد (نظیر مهارتهای مدیریت عملكرد كه بازتاب ارتباط متقابل رئیس و زیردست است). تحقیق انجام شده توسط موسسه گالوپ تحت عنوان «نخست همه قوانین و مقررات را زیرپا بگذارید»، دیدگاه متفاوتی را مطرح می كند: در واقع شركتهای برتر وجود خارجی ندارند - تنها گروههای كاری برتر وجود دارند.
بخشی از مشكل این است كه این الگو غلط است. به جای اینكه عملكرد یك شركت نمونه براساس اقدامات گذشته مورد بررسی قرار گیرد، یك رویكرد بسیار جالب و سودمند این است كه نتایج یا اهدافی را مشخص سازیم كه می خواهیم مورد بررسی قرار دهیم و دریابیم كه چه اقداماتی بدان نتایج منتهی می شوند. این مستلزم یك رویكرد موشكافانه تر به تحقیق یا پژوهش است كه براساس آن خود شركت در درجه دوم اهمیت قرار دارد. 
تعالی سازمانی 
تغییرات به وجود آمده در اقتصاد جهانی و تلاش های انجام شده توسط سازمان جهانی ( WTO ) در راستای جهانی کردن اقتصاد و افزایش رقابت ، کشورهای مختلف اعم از توسعه یافته و یا در حال توسعه را به این باور رسانده است که برای حضور و بقا در بازارهای منطقه ای ، جهانی و حتی داخلی باید توان و قابلیت رقابت پذیری صنایع و سازمان و سازمان های خود را افزایش دهند . مدل های تعالی سازمانی یا سرآمدی کسب و کار ، بعنوان ابزارهای قوی برای سنجش میزان استقرار سیستم ها در سازمان های مختلف به کار گرفته می شوند . با بکار گیری اینگونه مدل ها ، ضمن اینکه یک سازمان میزان موفقیت خود را در اجرای برنامه های بهبود در مقاطع مختلف زمانی مورد ارزیابی قرار می دهد ، می تواند عملکرد خود را با سایر سازمان ها و به ویژه بهترین آنها مقایسه نماید . 

****************

مقدمه :
از روزی كه بشر خود را شناخت روز به روز بر اهمیت و نقش سرمایه در امر تولید افزوده شده است. اگر بشر اولیه فاقد اولین سرمایه و‌آلات و ادوات بود حتی نمی توانست ارتزاق كند یا در مقابل حیوانات وحشی از خود دفاع كند. لذا نسلهای بعد ناگزیر شدند كه نه تنها به تعداد وسایل تولیدی و ابزار كار افزوده، بلكه به اصلاح و تكمیل آنها نیز بپردازند، بطوریكه همان تیر سنگی عصر حجر، تدریجاً به كارخانجات بزرگ ذوب آهن و كارگاههای سازنده كشتی و سایر كارخانجات عظیم امروزی تبدیل شده است.
بنابراین سرمایه مهمترین عامل تولید، رشد اقتصادی و توسعه است و لذا همه كشورها، در فكر فراهم آوردن سرمایه داخلی هستند و چون اغلب كشورهای در حال توسعه فاقد سرمایه كافی هستند باید این عامل را از خارج جذب كنند، به عبارت دیگر باید سرمایه گذاری خارجی در كشورشان صورت پذیرد.
بنابراین جهت آشنایی بیشتر با حركت سرمایه و روند سرمایه گذاری خارجی، در این فصل ابتدا مطالبی در رابطه با حركت سرمایه و چگونگی پیدایش شركتهای چند ملیتی ارائه می شود و سپس به تاریخچه سرمایه گذاری خارجی در جهان و ایران اشاره می شود.
2-1- حرکت سرمایه 
اقتصاد بین الملل عبور سرمایه از مرزهای بین المللی و سرمایه گذاری در کشوره ای دیگر را به عنوان بخشی از روابط اقتصادی ملل و متمایز از بازرگانی در سطح جهان می شناسند . بدین ترتیب محققان این رشته در جهت بهره گیری از فرضیات و تعاریف خاص خود ، روند حرکت سرمایه بین کشور ها را توسط تئوری حرکت سرمایه بررسی و ارزشیابی کرده اند . البته تئوری حرکت سرمایه تنها موضوع انتقال آن را مطرح نمی کند . بلکه جریان حرکت سرمایه ، انگیزه ها ، دلایل و بالاخره اثرات محدودیتها و آزادی های سیاسی در این خصوص را نیز مد نظر قرار می دهد . 
تاریخچه سرمایه گذاری خارجی در جهان :
پیش از جنگ جهانی اول، اروپا بزرگترین مبدأ سرمایه بود و در میان كشورهای اروپایی، انگلستان مهمترین صادركننده سرمایه به شمار می رفت. در سال 1914، ارزش سرمایه های خارجی 44 میلیارد دلار بود كه بیشترین سهم كشورها به ترتیب مربوط به انگلستان، آلمان، فرانسه، آمریكا بود.
با شروع جنگ جهانی اول دوران طلایی اقتصاد اروپا پایان یافت و جنگ شالوده اقتصاد كشورها را به كلی درهم ریخت و مللی كه پیش از جنگ به عنوان شركای تجاری با یكدیگر همكاری می كردند، را به صورت فاتح و مغلوب در مقابل هم قرار داد. بین سالهای 1918 و 1925 بی ثباتی در اقتصاد اروپا بوجود آمد. در دهه 1920 دخالت دولتها در اقتصاد گسترش یافت لكن انگلستان با توجه به مازاد تجاری خود به صدور سرمایه ادامه می داد و به مرور زمان جریان سرمایه از آمریكا نیز آغاز شد.

*****************

2-1-2 روش مسیر بحرانی CMP) )
در سالهای دهه 1950 , گروهی از دانشمندان علوم تحقیق در عملیات به فكر ایجاد روشهای كاملتر ی برای برنامه ریزی پروژه ها افتادند . اولین گروهی كه نتایج قابل قبولی را از كارهای خود ارائه داد , وابسته به هیات مركزی تولید انرژی الكتریكی در انگلیس بود . این گروه تكنیكی را با عنوان طولانی ترین مسیر غیر قابل كاهش رویدادها , برای اجرای پروژه تعمیرات اساسی یك نیروگاه برق ابداع نمود . این روش كه بعدها بنام تكنیك ترتیب اصلی نامیده شد در حد قابل قبولی كارا و مفید بوده و دارای تشابه زیادی به روشهای CMP وPERT  بود , ولی این روش هرگز به صورت رسمی چاپ و منتشر نشد . تقریبا همزمان با این رویداد شركت تولیدی دوپان یك گروه تحقیقاتی را 
مامور بررسی كاربردهای روشهای جدید مدیریت در امور مهندسی شركت نمود . در سال 1957 مركز پژوهشهای علمی شركت ((یونی واك )) به سرپرستی دكتر  ((جان ماچ لی )) برای ادامه این تحقیقات به شركت ((دوپان )) پیوست و همراه با آنها مهندس ((كلی )) از شركت رمینگتون نیز به تیم پژوهشی دوپان و یونی واك ملحق گردید . سرپرستی گروه دوپان با شخصی بنام ((واكر)) بود . نتیجه كار این گروه , ابداع روش مسیر بحرانی (CMP)  بود . این روش برای اولین بار در پروژه ساخت یك كارخانه برای شركت دوپان , با سرمایه ای حدود ده میلیون دلار گرفته شد . دومین كاربرد روش CMP , در پروژه تعمیرات اساسی یكی دیگر از كارخانجات دوپان بود . در اجرای پروژه تعمیرات اساسی در این كارخانه كه دارای سیستم تولیدی پیوسته بود , لازم بود كه در طول اجرای پروژه , تولید كارخانه متوقف شود و بنابراین هر گونه اقدام و ابتكاری كه می توانست در كاهش زمان تعمیرات موثر باشد , كمك مهمی به امر تولید و اقتصاد شركت می نمود . كار تعمیرات اساسی در این كارخانه در گذشت چندین بار با متوسط زمان ركود (توقف كارخانه ) حدود 125 ساعت صورت گرفته بود . با كاربرد روش CMP   زمان كل تعمیرات (ركود تولید ) از متوسط 25 ساعت به 93 ساعت كاهش یافت و در دوره های بعدی این زمان به 74 ساعت رسید . 
1-3-2 مرحله طرح و برنامه ریزی 
در این مرحله , امور مربوط به پروژه از نظر سازمان و تشكیلات با مرحله یكم تشابه زیادی دارد , ولی همانگونه كه گفته شد , امور طراحی و برنامه ریزی با دقت بیشتری اجرا شده و دارای جزئیات كاملتری می باشند . در شكل 1-3 فعالیتهای لازم در مرحله دوم پروژه نشان داده شده اند . در این مرحله (( اطلاعات )) بین فعالیتهای مختلف , رفت و برگشت نموده و با بهره گیری از این مبادله اطلاعات , سعی می شود جزئیات لازم , مد نظر قرار گرفته و در نقشه ها و گزارشات منعكس شوند . در حین اجرای فعالیتهای این مرحله در مقاطعی دریافت موافقت صاحب كار ضروری می شود .

******************

ساختن تیم های مدیریت باعملكرد بالا
ساینرژی
زمانی كه مدیران با یكدیگر كار نمی كنند، محل كار به جای اینكه محل بهره وری باشد جایگاه تضاد خواهد بود، زدوبندها افزایش خواهند یافت و فشار كار و تنش در محل كار افزایش خواهد یافت.
رابعاً، مدیران مورد بررسی در این پژوهش نتیجه گرفته اند كه هرگاه سازمان كارمندان را به تعاون و همیاری فرا خواند و مدیران همكاری نكنند، نمونه ای ضعیف را به كل سازمان نشان خواهد داد.
این مشكلات ویژگیهای سازمانهایی نیستند كه پیوسته در حال پیشرفت اند یا آنهایی كه به دنبال شایستگی اند. این ویژگیها مشخصه سازمانهایی هستند كه با رفتار خود به خود صدمه می زنند. آنها به كارمندان نشان می دهند كه رهبــــران، رفتار غیرقابل قبول را تحمل می كنند. به طور خلاصه، وقتی مدیران باهم كار نكنند، تاثیرهـــــای بدی با تاوان بسیار در بهره وری، برنامه ریزی، ارتباطات، استرس و روحیه پدید می آید.
چرا مدیران همكاری نمی كنند
می توانیم مشاهده كنیم كه نكات منفی بسیاری قرین كارنكردن مدیران به شكل یك تیم است. پس چرا مدیران با یكدیگر به همكاری نمی پردازند وبه شكل یك تیم كار نمی كنند؟ همین مطالعه تحقیقی كه در بالا ذكر شد یافته های جالبی را نشان می دهد.
مروری بر علت اصلی كه مدیران را از همكاری به دور می دارد آموزنده است و ممكن است ما را به این فكر وا دارد كه سازمانها چگونه رهبران خود را هدایت می كنند. اولین دلیل كه چرا مدیران با یكدیگر كار نمی كنند شامل تضادهای شخصیتی و منشها، تضاد در اهداف، سیستم پاداش براساس عملكرد فردی، نبودن وحدت در اهداف، جهت و كانون توجه و
رهبری ناموثر از بالاست. این یافته ها نشان می دهد كه مدیران جسور، مصمم و خود هدایت گر وقتی به خود واگذاشته شوند طبیعتاً به سمت كار با یكدیگر جذب نمی شوند.

ساخت وبلاگ در میهن بلاگ

شبکه اجتماعی فارسی کلوب | ساخت وبلاگ صوتی صدالاگ | سوال و جواب و پاسخ | رسانه فروردین، تبلیغات اینترنتی، رپرتاژ، بنر، سئو | Buy Website Traffic